来源：地产人言（ID：dichanrenyan）艳姐team
最近，网上传出消息，中骏又一次进行了区域合并：将云贵区域并入川渝区域，并组成了新的西南区域。
经过此番调整后，中骏地产在全国的布局变成了七个区域：
东南区域——负责人彭飞；
海西区域——负责人蔡亦忠；
华北区域——负责人李辉；
山东区域——负责人孙波；
中原区域——负责人蒲林；
华南区域——负责人梁国洪；
西南区域——负责人薄禄伟。
文章开头是用了“又”这个字，是因为打从去年六月起，这已经是中骏的第四次区域合并了。
2020年6月，中骏将原上海公司和杭州公司合并为东南区域公司，原南京公司变更为苏皖区域公司，原重庆公司变更为川渝区域公司，原广州公司变更为湖广区域公司。
今年三月，中骏又将湖广区域公司与粤桂区域公司合并为华南区域公司，由集团助理总裁梁国洪出任华南区域公司总经理。
今年六月，东南区域公司与苏皖区域公司再度合并，名称仍为东南区域公司，助理总裁彭飞先生出任东南区域公司总经理。
而从今年开始，频繁对区域结构进行调整的房企远不止中骏一家。
01
合并还是拆分？
这是个问题
今年对于整个地产行业来说，是个极不平凡的一年，在各类调控政策不断出手的大环境下，行业的共识逐渐形成的过程：行业微利时代到来，竞争进入白热化，告别了粗放管理时代，聚焦精细化、更灵活的体制，将权力进一步下放，架构更加精简，不断推进区域深耕。
据不完全统计显示，仅仅在今年上半年，就有近20家房企对组织架构进行较大幅度的调整，这个数量已经逼近了去年全年。
而其中调整的一个方式就是：区域合并，或者拆分。
除了中骏外，合并的公司还有新城控股、中南置地和融信。
新城控股在今年一月将住开事业部的19个区聚变为14区，分别是：沪苏大区、华北大区、浙江大区、苏南大区、华南大区、淮海大区、山东大区、苏皖大区、湖北大区、豫陕大区、成渝大区、湖南大区、皖赣大区和云贵大区。
五月份，中南置地将苏中区域公司和苏南区域公司合并成了苏沪区域公司，南京和苏北合并成了苏皖区域公司，青岛和鲁西合并成了山东区域公司，浙东和浙南合并成浙东区域公司，武合和长沙合并成武合区域公司，辽宁、北京、天津与河北的所有项目都归属新成立的北方区域公司管理。
七月份，融信集团近期将江苏区域撤销，将其并入沪苏区域集团，由融信集团助理总裁兼沪苏区域集团总裁欧国飞管理。
而在此之前，他们还撤销了广东区域，并入福建区域集团；天津区域、山西区域合并为华北区域公司，由总经理姜文楠管理。
撤销江苏区域后，融信的十个区域集团或公司，已经减少到了七个。
有的忙着把区域合并，有的则急着拆分，增加了麾下的区域公司，比如新城控股、华润置地和万科。
新城控股将住宅开发事业部区域合并的同时，商业开发事业部则从三个区域变成了四个，新增了西区区域公司，中区区域公司改名成了东南区区域公司。
华润置地则在五月份将华南大区拆分成了深圳大区和华南大区，深圳大区设置了四个片区和两个城市公司。
根据路边社消息，龙光原总经理朱奎已于近日正式辞职，原西南区域调整为西南区域和川渝区域，新的西南区域辐射广西、云南和贵州；川渝区域目前只在成都有项目，年内计划进军重庆，未来也会布局西安。
老大哥万科则将原来的五个区域调整成了七个，分别是：北京、东北、华中、南方、上海和西北。
更多的房企区域调整内容如下表所示
02
合并的逻辑：
集中优势兵力，增加战略纵深
为什么有的公司选择合并，有的选择裂变呢？
拿中骏的最近这次合并来看，主要的原因是：
云贵区域负责人已经空置半年多，此期间集团副总裁兼任该职务，而中骏始终没有找到合适的接班人。与此同时，云贵区域的销售额始终不高，业绩只达到已经实现百亿销售额的川渝区域的三成左右。
所以，既无领导，业绩又一般，不如合并起来，还能让原川渝区域进行反哺。而且现任西南区域负责人薄禄伟是投资出身，在拿地方面很有建树，合并后，可以实现资源的合理分配和有效互补。
见微知著，由中骏背后的逻辑也可以看到房企区域合并的原因。
三道红线之后，加上频繁的政策调控，整个行业如今的主旋律已经是努力活下去，所以向管理要红利已经成为了业内耳熟能详的名言。
结合这个大背景，再加上不同的区域、城市和市场的差异，“一城一策“的精准经营思路是每个房企的必修课，但这也给集团总部带来了困难，因为每个城市对应的策略不同，所以集团在决策和管理时，复杂性大大增加。
因此，想要节约集团管理的精力，支撑更大规模发展的组织变革，在中间增加大区，赋予区域更多的决策权，不失为一条良策。
详细说来，房企区域大合并背后有以下几个考量。
首先，希望通过合并区域给与一线更大的发展纵深和空间灵活度。
在过去多区域分布的状态下，区域公司空间纵深过小，必然束手束脚，在区域竞争中处于不利地位。
区域合并后势必带来区域管理空间的扩大，通过合并，可以聚合更强的投资竞争力，采取更为灵活的空间布局策略，精准、快速把握进程的起伏周期。
其次，区域合并也可以锤炼房企的组织管理能力，探索更大规模下的管理方法论。
区域小集团化后，尤其放权、赋能、资源倾斜一线后，区域公司能在周转效率提升、生产和品质稳定、集团内部多元业务联动、金融资源获取、区域品牌建设及人均效能提升上取得更强有力的突破，也会面向未来贡献前瞻管理实践。
再次，区域合并后，能进一步巩固房企在传统优势区域的深耕能力。
房企的区域合并动作，一般遵循着“优势区域吞并弱势区域”，“大区域吃掉小区域”的特点，例如中南今年的区域合并主要发生在江苏、山东、浙江几个中南传统优势区域。其中的几个大型区域公司都已经做到了百亿以上规模，区域合并也是为匹配城市群量级的行业竞争。
03
拆分的理由：
更加因地制宜，更加精细的管控
当然，具体到企业身上，这个逻辑不能一概而论，有些企业更加适合的道路是裂变。特别是那些布局全国，家大业大的头部房企。
这些房企单个区域的管理半径过大，甚至说一个区域的体量就足以成为顶得上一家中型房企，这就很难进行精细化管理，所以他们要做的就是将区域拆分，才能实现管理的精细化。
万科、华润等对区域的拆分就是基于这个逻辑。
而拆分区域最为频繁的还属碧桂园。
2020年10月，碧桂园从73个区域裂变成104个，此次裂变后，碧桂园每个区域管辖3-5个城市，县区不超过15个，区域深耕后要达到15%以上的市场份额。
随后又进行了一次变化，到如今，碧桂园的区域已经达到了惊人的106个。
房地产发展到现在，基本上已经成了合久必分、分久必合的趋势。
每次分分合合都会影响到具体的人身上，对于那些合并区域的房企来说，职业生涯很可能面临降职或者失业，但对于区域裂变的企业来说，拆分出的企业所造成的权力真空对他们而言是一次上位的机会。
就比如碧桂园这次变动的区域总中，新上任的川南区域总张益、滇西南区域总鹏龙都出身与碧桂园的人才培养体系——“未来领袖”，据调查得知，目前的106个区域未来领袖已经占了一半，还有的则来自于碧桂园的老臣或者年轻人才培养体系的碧业生。
除了上述几家之外，龙湖最近也动作颇多，不过他们既不是区域合并或者裂变，而是平地抠饼，直接新增了“四大营销”新战区，即“华北战区（含成都），华南战区（含重庆），华东战区，华中战区。
多年以来，龙湖都采用的是“总部—城市公司—项目"的两级架构管控，非常扁平化，这样的好处是管控效率快，更直接，而这次突然多出来的四大营销战区则是多出了一级。
这也是龙湖面对新形势，新阶段进行主动营销变革。
首先，作为一家民营企业，龙湖虽然位列行业前十，但在今年的强势政策管控下，国企央企的优势已经越发明显，如今前十的房企，央企已经占据七席，11到15的梯队前十垂涎欲滴，龙湖的压力并不算小。
其次，龙湖的住宅回款不是全部投入住宅业务，而是要拿出其中的10%投入到持有地产中，相对于其他房企而言，龙湖住宅的增速有一定掣肘，所以必须要加强营销的力度。
可以看到，面对行业剧变，各家房企是八仙过海各显神通，有的是嫌管理成本太高，干脆合并了区域，有的是嫌一个区域管不过来，各种拆分，还有的专门增加了一级管理架构。
随大流的时代已经过去，在当下的困局中，每家房企只有找到适合自己的手段，才能突出重围。
参考资料：
中骏地产再次进行区域合并。乐居财经
融信10大区域减至7个！组织架构大调整的4点原因。地产人言
龙湖新增“四大营销战区”，地产总裁参考
