编者按：疫情期间，美国的餐饮零售行业遭到了重创。星巴克咖啡作为餐饮行业的巨头企业，虽然在疫情中绝大多数门店仍然在营业，但星巴克的销售额和股价却双双下跌。
这篇文章，原标题是The Uncertain Future of Post-Pandemic Starbucks，作者SteveLeVine在文章中介绍了星巴克目前所面临的现状，并探讨了后疫情时代星巴克的发展。
这是文章的上篇，主要通过10多年前星巴克的所经历的一个经营问题，引出了疫情当下的又一个经营问题。
2007年初，纵观全球各大城市，似乎随处都能看到星巴克咖啡门店的身影。无论你在什么国家，无论你朝哪个方向前行，你迟早会遇到一家星巴克门店，并且总能看到排着长队的消费者，有时候队伍甚至会排到店外。即便如此，大家也愿意来排队，花4美元买一杯冰咖啡或泡沫咖啡。
进入星巴克的门店，大多都是相似的场景——一些桌上摆放着笔记本电脑，一群伙伴围坐在一起闲聊，各个年龄层的消费者都齐聚一堂，全部都被这个时代最具标志性、最令人向往、最无处不在的品牌之一所吸引。
然而，当时极具远见卓识的霍华德·舒尔茨（Howard Schultz，星巴克前首席执行官），通过这一幅相似的场景，却看到了不同的内容。
那时，公司整体营收一如既往地保持着增长，令许多人都投来了羡慕的眼光，但增长速度却在放慢，并且放慢了许多。
对此，舒尔茨似乎也了解背后的原因：在争夺全球主导地位的过程中，为了让消费者随时随地都能喝到星巴克咖啡，星巴克却失去了它的灵魂与浪漫。你依然能喝到星巴克咖啡，只不过，它像是从传送带上运过来的一样。
在那之前，星巴克的产品都带有“手工精制”“超个性化”等标签，并且一直在强调介乎于舒尔茨所称的办公室与家庭之间的“第三空间”概念；但后来，星巴克的产品就完全成了一种商品。这是一个致命的错误转折。果不其然，几个月过后，星巴克的股价就暴跌了45%。
随后，舒尔茨替换时任首席执行官吉姆·唐纳德（Jim Donald），重新出任星巴克首席执行官。
几个月后，他召集了大约1万名店长和高管在路易斯安那州南部城市新奥尔良（New Orleans）召开了一场领导力会议。
在U2乐队主唱、RED慈善计划联合发起人Bono出场后，舒尔茨宣布了一条严肃的消息：除非采取扭转乾坤的措施，否则星巴克将在约7个月后破产。
在当时，这则消息听起来似乎是不可能的，但实际上却是一件事实。在场的每一个人（包括其下属在内，共计约16万人），都可能失去工作。
星巴克必须回归最基本面：高品质的香浓咖啡，而不是难吃的热早餐三明治，以及各种具有异国风情元素的不含咖啡因饮品。
2个月后，星巴克股价跌到了历史新低。那个时候，舒尔茨已经开始在大刀阔斧地削减门店数量和裁员，并将菜单上的差评商品统统剔除，从而让咖啡的香味再次引领星巴克的用户体验。
与此同时，门店咖啡师又开始在研磨咖啡豆，不再使用各连锁店之前一直在使用的已研磨好的真空包装咖啡，并重新学习如何冲煮完美的意式浓缩咖啡。
大约一年多以后，星巴克的股价就暴涨至原来的3.5倍之多。如果你在2008年12月花1万美元买进星巴克股票的话，到今年1月份你所持的股票价值就有23.629万美元。
但是现在，星巴克又陷入了新的麻烦。受新型冠状病毒疫情及随之引发的经济深度萎缩所影响，星巴克的销售额出现了自2008年金融危机以来的的首次月环比下跌。
在上月底召开的财报会议上，星巴克公布其第三财季销售额下跌了40%，年同比亏损20亿美元。毕竟，这个在城市中央办公大厦底层随处可见的连锁咖啡品牌，曾经有数以百万计的上班一族都会在那里买一杯早晨咖啡，但疫情之下，这些门店几乎空无一人，连机场的分店都基本上停止了运转。
虽然当时的处境还没有12年前舒尔茨向那些店长和高管所描述的那般严重，但其股价却比1月份的峰值下跌了近20%，超过了标准普尔500指数（S&P 500）的下跌幅度。自今年2月19日市场开始暴跌开始，至星巴克公布第三财季经营数据止，S&P 500的下跌幅度仅为4%。
奇怪的是，星巴克对此的回应，却有点像十多年前舒尔茨为了挽救公司而抛弃的那套没有灵魂的剧本。为了让消费者随时随地都能喝到星巴克咖啡，体现星巴克的高效与便利，现任首席执行官凯文·约翰逊（Kevin Johnson）正在全力推进开设数百家“得来速”门店和40至50家自提门店。
换言之，星巴克现在的转型，是从让星巴克成为星巴克的体验模式，转型至餐车的模式。
在这场大流行之前，星巴克似乎就赢得了这场全能之战。
在低端市场，星巴克通过提供售价与唐恩都乐甜甜圈（Dunkin’ Donuts）和麦当劳（McDonald’s）相当的拿铁咖啡，吸引了大批消费者。
在高端市场，星巴克通过推出精心设计的臻选店和烘焙店，比如在纽约曼哈顿开设的占地2.3万平方英尺（约2137平米）的高端烘焙店，以及在芝加哥开设的占地3.5万平方英尺（约3252平米）的五层独栋臻选烘焙店，在很大程度上也抵御了蓝瓶咖啡（Blue Bottle）等第三波咖啡浪潮品牌所产生的竞争。
与此同时，星巴克也紧跟当代美国人快速变化的品味，一头扎进了“得来速”门店的建设，并且还小心翼翼地尝试去开设不提供任何座位的窗口自提店。这一波操作似乎也取得了巨大的成功，仅在2018年到2019年期间，星巴克的股价就大涨了53%。
然后，新型冠状病毒疫情突然来袭。星巴克全球各地的门店，早上就再也看不到排队买咖啡的消费者身影，也因此被甩在了后面。虽然其95%的门店仍然在营业，但它预计其销售额下跌至少会持续到今年年底。
星巴克的挣扎，并不仅仅体现在这个传奇品牌身上，它更反映了整个餐饮行业普遍存在的剧变。就餐饮行业而言，其所提供的就业岗位数量，占私营行业总体就业岗位数量的9.5%。
截至目前，全美餐饮行业共计超过300万员工已经失业。如果政府无法解决个体餐饮门店申请的1200亿美元救助金问题，全美境内的50万家非连锁餐厅中，有高达85%的餐厅都可能会倒闭。
根据美国著名商户点评网站Yelp发起的一项调查，目前已关闭的餐馆中，有60%的餐馆将永久关闭。相比之下，连锁餐馆的麻烦要小得多，但其中也有很多餐馆，特别是提供堂食和像星巴克这样严重依赖城市中央办公大厦白领消费者的餐饮机构，也面临着破产的可能性。
在这场大流行之中，也出现了许多意想不到的赢家，比如电商平台Shopify，美国驰名面粉品牌King Arthur Flour，以及扫地机器人制造商Roomba等等。但在众多的赢家之中，排名最靠前的，却是披萨和汉堡连锁店。
由于被迫困于家中无法出门，饮食选择有限，大多数美国人都倾向于选择达美乐比萨（Dominos）、麦当劳、快餐连锁Jack in the Box以及棒约翰（Papa John’s）等餐饮品牌。由于推出了方便的大份家庭餐，吃不完下顿也可以接着吃，这些品牌的销量也几乎赶上甚至超过了疫情暴发前的水平。
考虑到星巴克有一大群忠实消费者群体，你可能会认为，在疫情期间，星巴克的销量也肯定像那些连锁餐饮品牌一样，不仅没有下跌，甚至还存在逆势上涨的情况。
然而，事实并非如此。其部分原因在于，早餐时间大家都被迫待在家里，这段时间星巴克的销售额，一般都占全天整体营收的60%左右。
分析师普遍认为，在18个月左右后，病毒肯定会消失，经济也必然会反弹，而星巴克也能够恢复到大流行之前的营收水平，唯一不同的，是约翰逊在手机应用和“得来速”门店上的全力投入。换言之，在形式上，这将是一种“麦当劳模式”，而功能上，他还是星巴克。
据证券公司Wedbush分析师尼克·赛迪安（Nick Setyan）预计称，到2022年，星巴克将恢复疫情暴发前的营收水平，并实现3%至4%的年增长。
当然，这些都是各种假设。
提到包括iPhone手机，特斯拉汽车和亚马逊包裹等历史上罕见的商业和社会文化这一改变社会生活方方面面的集合，就不得不提到星巴克咖啡。
然而，这个品牌在1971年于西雅图创立时，它只是一家咖啡豆零售商。当时，这个品牌是由西雅图当地一位名叫杰里·鲍德温（Jerry Baldwin）的商人连同另外两位合伙人共同创立的。
在这个品牌创立的11年后，舒尔茨在派克市场（全球第一家星巴克诞生地）发现了这个品牌，并如他自己所述的那样，被创始人的激情所折服。于是，舒尔茨请求加入其中。鲍德温后来同意聘请他主管星巴克的营销。
1987年，鲍德温以380万美元的成交价，将这个咖啡豆零售店卖了给舒尔茨。在当时，这笔成交价相当于星巴克一年的营收。
最开始，星巴克咖啡一共只有6家门店，并且全部在西雅图。当时的美国，并没有欧洲那种咖啡文化。在餐厅里买的咖啡，一般都是用杯子装的，并且杯子下面还有一个托碟，或者有些更是直接用泡沫塑料杯来装的。价格方面，平均基本是50美元一杯，并且还可以续杯。
所以，对于一杯4美元的咖啡这一想法，可能会让人觉得极度荒唐，以至于在舒尔茨远见卓识的驱动下，多年以来潜在的竞争对手都任由他独自一人基于这个荒诞设想，开设了尽可能多的门店。
截止至1992年，舒尔茨已经开设了超过140家分店，并启动了星巴克的IPO计划。7年后，即1999年，这个连锁咖啡品牌已经开设了超过2500家分店，并且已经完成了三次一拆二分股计划。
随后一年，星巴克门店数量进一步上涨至3500家。在不断扩张的过程中，星巴克引发了几次文化方面的变革，并且从中获益颇多。其中之一，就包括新的全球词汇，比如“一杯中杯香草拿铁，换豆奶，再加一份浓缩咖啡，谢谢。”
早在共享办公创企WeWork出现之前，星巴克就发明了联合办公空间，并且还为消费者提供了电插座，让他们在购买一杯含咖啡因咖啡的同时，还可以方便他们在这里为电脑或手机充电。
不过，这些转变也存在一定的局限性。“咖啡厅即客厅”这一概念并非星巴克首创，但在全美各地如雨后春笋般开设的欧式咖啡馆中，沙发和深色皮椅基本都是标配，这些咖啡馆的数量也已经达到了约3.5万家。
在大约15年前，当星巴克用笨重的浓缩咖啡机来取代小巧的研磨机，并直接从实际上和心理上将消费者和咖啡师的距离拉开后，就引发了消费者的不满。
舒尔茨当时留意到了消费者的不满情绪。在看到唐恩都乐甜甜圈和麦当劳等不属于同一消费圈层的品牌都来抢占其市场份额后，舒尔茨就决定这种竞争必须要从“根本上”去解决。
对于舒尔茨以及其后任约翰逊而言，虽然唐恩都乐和麦当劳都开始抢占咖啡市场份额，但他们除了一杯用纸杯装的咖啡之外，却没有向消费者承诺任何体验。
他们提供的咖啡，虽然也是星巴克拿铁咖啡的竞争产品，但唯一的优势可能就是价格低廉了，除此之外，另外唯一值得一提的，就还有方便快捷的“得来速”服务。他们的部分成功，也让星巴克的情况变得更糟糕。
星巴克仍然占据着美国最大咖啡零售商的地位。但根据最新的数据，在疫情暴发之前，星巴克在美国市场的份额为40%，而唐恩都乐的市场份额则有26%。
如今，受疫情影响下，星巴克更是处于不利地位。相比之下，那些相对“廉价”的竞争对手却似乎处于更加有利的地位。
现在，人们喝咖啡的习惯似乎已经改变。在澳大利亚，人们纷纷抢购研磨机，自己在家里用高档咖啡豆来冲煮咖啡。在加拿大，据一项调查显示，各种咖啡豆和速溶咖啡的销量也在不断上涨。
但也许更好的说法是，喝咖啡的人都开始进入冬眠状态了。克里斯·维吉兰特（Chris Vigilante）是Vigilante Coffee的创始人，他在首都华盛顿东北部马里兰大学（University of Maryland）开了两家高端咖啡连锁店。
上个月，在经历了长达三个月的关停之后，他重新开放了这两家门店，只不过仅接受外卖订单。外卖业务销售额下跌了近一半，但其线上业务，主要销售研磨机和售价16美元、12盎司（约340克）一袋的埃塞俄比亚耶加雪菲咖啡豆，销量却翻了一倍。
维吉兰特的销售策略主要基于1000个消费者邮箱，定期向他们推送通过社交应用Instagram发布的视频，从而博得这些消费者的关注。
每周，维吉兰特都会发布一个咖啡冲煮视频，演示如何做出一杯香甜的咖啡，同时还会推荐一种新的咖啡豆。“我们也非常幸运，因为消费者的习惯并没有改变。”维吉兰特说。
维吉兰特口中的“消费者习惯没有改变”，指的是即便到店消费的用户数量减少了，但那些基本上都有Instagram账号的消费者，仍然会向往一杯精心冲煮的高品质咖啡。
不过，由于他自己的咖啡品牌并不出众，消费群体仅限于追求高品质咖啡的一部分人士，因此他的经历也并不具代表性。
但有一点可以肯定的是，维吉兰特的顾客群体中，肯定有星巴克的顾客。从他身上，也能看到舒尔茨10多年前的那个错误认知，即大众总是倾向于高效和廉价。
但实际上，从消费者角度来看，他们希望自己能得到品牌的关注，能体验到咖啡制作过程中的用心，并且与更广泛的内容产生共鸣。
在舒尔茨重新出任星巴克首席执行官后，他敏锐地认识到，可以给消费者提供如临飞机厨房这种体验的“第三空间”，完全没有满足前述的需求。
10多年后，维吉兰特所说的那句话，他想传达的是，那些基本面自始至终都没有改变。
结合大衰退时期的业绩表现来看，经济放缓对星巴克的影响，历来都大于大多数快餐连锁店。
今年4月13日，分析师赛迪安在给客户发布的一份报告中写道，在当年的大衰退时期，星巴克的销售额从2007年第4季度至2009年第三季度连续8个季度都在下跌。
面对经济上的选择，钱不够花的咖啡爱好者并没有直接放弃咖啡，而是暂时改去购买唐恩都乐和麦当劳等价格相对便宜的品牌。在恢复原有秩序过后，肯定有大批量用户还是会再次购买星巴克咖啡的。
虽然当下经济放缓的起源与背景有所不同，但赛迪安认为，咖啡爱好者又会再次“看菜吃饭”。据赛迪安预计，2021年下半年或2022年，星巴克的销售额将恢复疫情前的水平。
不过，不少分析师认为，这个恢复期可能需要更久的时间。即便美国和其他国家的餐馆都纷纷重新开业后，他们仍然认为，咖啡行业的销售情况至少要到2024年才能恢复到疫情前的水平。
在中国市场，由于中国控制疫情的速度比较迅速，并且“第三空间”概念并没有特别突出，因此大家能想象得到，星巴克的业绩表现应该很快就能恢复。截止5月底，星巴克在中国的营收仅仅下跌了21%。
但在美国市场，业绩恢复就没那么简单了。如果美国政府针对疫情展开的防控措施仍然保持现状，加之目前还没有广泛可用的诊疗方案或疫苗，相比于披萨或汉堡连锁品牌，星巴克的业绩恢复之路可能就基本上渺无希望了。
上个月，谷歌率先发布公告称，该公司决定把在家办公政策进一步延长至2021年7月。另外，据路透社报道称，考虑到员工还将继续保持在家办公的工作模式，美国有超过25家大公司都计划在未来一年内减少办公室的面积。
如果城市中央甚至是城郊结合区域继续保持关闭状态，并且也无法进入星巴克门店堂食的话，那这家连锁咖啡品牌要想恢复销售业绩就基本不现实了。
鉴于此，加之考虑到全球范围内约1.6万家公司经营的门店和其它不动产须接下来一年支付的租金将高达12.5亿美元，今年5月份，星巴克也给全国各地的门店房东提出了减租一年的要求。
2008年，舒尔茨就曾担心过，星巴克有一天可能会倒闭。不过，如今星巴克仍然有现金收入，并且也有忠实消费者的支持，因此，要说倒闭似乎是不太可能的。
不过，销售业绩要想突然暴涨也是不太可能的。在实现这个目标之前，星巴克的股价就容易受到两位数波动的影响，就好比6月8日美股重创暴跌，星巴克也未能幸免，当天股价暴跌13%。不过，这也意味着，现在可能有机会考虑艺术性地做空了。
今年4月，在向美国证券交易委员会（SEC）提交的报表中，星巴克表示，该公司并没有放弃“第三空间”这一概念，只不过是想为那些自提外卖的消费者提供更多的便利性罢了，消费者将有更多的选择。
“无论以什么形式体现，”星巴克在报表中写道，“我们都知道，星巴克‘第三空间’这一体验，从消费者设想他们每天的星巴克体验那一刻就开始了，并且会延伸至他们能享受星巴克饮品的任何一个角落。”
分析师称，对于星巴克进一步拥抱高效与便利这一趋势，是非常明智的选择。他们称，星巴克的核心优势之一，就是其通过手机App推广的忠诚度计划。
据华尔街知名投行KeyBanc分析师埃里克·冈萨雷斯（Eric Gonzalez）称，星巴克44%的业务都来自于参与忠诚度计划的会员，移动点餐也占据整体营收的18%。
星巴克在这方面采取了与墨西哥快餐连锁品牌Chipotle’s相似的策略。Chipotle’s可谓是疫情期间餐饮行业的赢家。上一季度，其移动端销售额暴涨了216%，整体销售额仅下降了9.8%。
“他们和大多数餐馆或零售商一样，都做到了与时俱进，”分析师赛迪安称，“10年前，任何认为购物的灵魂永远离不开消费者触摸、感受和亲身体验的人，现在都已经濒临破产的边缘了。”
从咖啡文化发源之初至今，也许典型的星巴克消费者还真的发生了改变。咖啡文化也不再像胶水一样附着在消费者的记忆中，让他们去发现更具创造力、想象力和反思能力的自我，让他们不仅能坐在一张舒适的大椅子上连接不限量使用的Wi-Fi，而且可能还会思考出重大的想法，为一些令人惊讶的景象而高兴。
不过，许多消费者可能只想坐在自己的车里，在“得来速”通道排队等候自己的订单。如果星巴克最后只剩一款应用程序和一台自助下单机器的话，许多人也可能会觉得无所谓。
但它或多或少还是会让人觉得糊涂，就好比苹果不再制造iPhone，或者亚马逊放弃快递业务，或者特斯拉停产Model S一样。
至少在我看来，这些公司都不会去做这样的事情，毕竟这就好比强行拆卸其健壮的右臂。他们的股价可能会崩盘。星巴克前不久还提到了一个潜在的问题，其称上一季度参与忠诚度计划的会员人数缩减了5%，至1630万人。
如果星巴克想要重新确认自身在咖啡文化中的核心地位，那它就必须了解清楚，到底该如何应对办公大厦白领一族无法返回公司上班的这种可能性。
如果舒尔茨现在还是首席执行官的话，他也许会认为，核心的解决方案并不能靠得来速门店或者窗口自提店（虽然这个方向的确是可行的）。但相比之下，星巴克更应该认真地重新思考“第三空间”这一概念。
在找到最后的解决方案之前，我们有足够的时间来打赌，该公司的股价可能还会出现多个周期的疯狂波动。
